集團型企業普遍面臨的問題之一就是如何管控？簡單說就是集團總部與各子公司之間分別的功能定位是什么？哪些職能應集權，哪些應分權？如何實現這些功能定位等等。面臨這些問題各界提出了一些觀點，例如：治理說、組織模式論、預算中心說、集分權說、風險內控論、三分法等等。治理說認為，治理是集團管控的核心。其理論研究關注焦點是“如何按照現代企業管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經理、其它利益相關方之間的關系”；從母公司利益角度來看則關注“如何通過母子公司法律架構設計來落實母公司作為出資人戰略意圖”。組織模式論認為，把集團管控聚焦在“集團組織模式與架構”的設計上。“完善組織架構就是集團管控的解決之道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建集團組織架構，如何通過組織架構設計來滿足集團高速擴張對管控變革的要求。預算中心說認為，預算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導航器，集團所有經濟活動都必須服從服務于預算”。集分權論認為，管控的核心問題是母公司與分子公司的“責權體系、分權界面”，把分清集團總部與下屬公司在管控上的責任與權利作為基礎與核心。風險內控論認為，集團管控的核心就是如何有效控制各分子公司風險。所謂“三分法”雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的。 邁克爾·古爾德等人代表著作有《戰略與風格》(1987年出版)、《公司層面戰略》(1994年出版)、《設計有效的組織》(2002年出版).他們最早在《戰略與風格》原創性地提出了適應于不同類型公司戰略的三種基本具有明顯個性特征的母合風格：戰略規劃型、戰略控制型、財務控制型。這些研究成果、觀點是在集團管控的局部或者是在管控手段上進行了研究、總結，對集團型企業理清集團管控體系都有一定的指導意義，但在實踐中，其對系統地診斷、梳理、設計集團管控方案顯得其價值有限。那么有什么方法可以有效地、系統地指導企業集團管控的方法呢？方法就是抓住“集團管控的本質目的”，任何學說、工具方法服務于目的，只有抓住目的才會觸及問題的核心，只有緊緊圍繞目的管理才不會走向教條主義、經驗主義。

　　那么集團管控的本質目的是什么？本質目的就是集團的價值定位與價值實現。試想集團總部存在的價值和意義在哪里？集團總部的必要性在哪里？是總部行使分子公司難以行使的職能，這種職能就是集團總部的價值所在，而非僅僅對下屬分子公司的約束與激勵。若是僅僅約束激勵，單體企業仍然存在約束與激勵問題，且單體企業仍然可以通過法人治理實現對經理層的約束與激勵；通過內控體系實現對經營各環節的風險控制；通過企業文化、績效、激勵體系等，實現對全員的激勵，對其各環節的約束與激勵。總體概括起來集團總部的價值定位與價值所在就是實現各分子公司難以實現的職能，約束與激勵的目的一方面是更好實現集團總部價值，另一方面是為了更好實現分子公司價值定位。

　　理清集團的價值定位與價值實現過程中，重要的是理清集團總部的價值定位，總部的價值定位清晰了，子公司的價值定位也就自然清晰了。集團總部的價值定位應具有不可替代性，也就是說集團總部價值須是子公司無法替代，若能替代也就不存在集團管控這一命題。集團總部的這種價值可以歸納為戰略投資上的收益共振、風險對沖效應，資源上的整合效應，經營層面的能力集成與協同效應。所謂戰略投資上的收益共振效應是指相關多元化發展戰略的集團公司各板塊業務之間具有相互促進、相互補充的效應；所謂風險對沖效應是指非相關多元化集團中有效的投資組合所能達到的保持收益不變的情況下有效降低風險，或者風險不變，投資收益得到提升的效應；所謂資源上的整合效應就包括集團公司內部人、財、物、信息、品牌資源，外部客戶、供應商等資源的整合；例如：一個子公司資金短缺，另一公司資金盈余，集團通過內部之間調劑、配置，有效降低資金成本；集團集中采購、集中銷售等形成集團資源的整合效應；所謂經營層面的能力集成與協同，集團成員之間的集成組合形成研發、成本、質量、銷售等單個企業難以形成的集成優勢與協同效應，例如：具有鋼鐵采、選、冶、加工、銷售一體化發展戰略鋼鐵集團，在其產業鏈上的各個環節成本最低，不一定是最終產品成本最低，集團層面可以優化形成在各環節上質量、成本、產量的最佳組合從而形成最終產品成本競爭優勢；集團管控首要就是來評判集團總部應該具有什么樣的價值，能形成什么樣的價值。一體化發展戰略的企業往往就需要在集團成員之間形成資源與能力的平衡與協同，其成員企業的生產都要服從集團指令，那自然是一種很集權的管控模式，因為只有集團統一的生產經營調度安排才能達到其目的；多元化投資控股集團更多是戰略投資達到集團收益共振與風險對沖效應，其集團管控模式也往往是相對分權模式。根本上來講集團管控的首要是理清集團總部能實現哪種價值，理清了集團的價值定位也就自然明晰了集團的功能定位。金融控股型集團常常是追求在戰略投資上取得組合效應，那集團總部的核心功能就是戰略、投資中心；產業集團公司往往成員企業可以在資源整合上取得協同集成效應，那集團總部的核心功能就不僅是戰略投資中心，還應該是資源整合中心。

　　界定清了集團總部的功能定位也就基本上明確了集團管控模式。但問題是，集團總部應該進行資源整合，但往往會受到一些因素的影響，例如：沃爾瑪這樣的連鎖超市，其集團總部應整合采購的，但一些生鮮產品如蔬菜卻無法整合，只能當地采購，因此采購模式就是集分權相結合的，能集中的集中，不能集中的就分權。這些影響因素很多，例如：外部市場經營環境、產權關系、信息化水平、子公司業務管理成熟度等等。但根本上還是首先要明確集團總部的價值在哪里，這些價值能否實現，以此來確定集團總部的功能定位和明確集團管控模式。

　　明確了集團總部的價值功能定位，那么下一步的問題就是如何才能實現這些價值功能定位，必然涉及到集分權、組織模式、管控機制與手段。而在這里哪些職能業務系統應在集團集中、哪些應分散，組織模式是采用直線職能制、事業部制、超事業部制還是母子公司制等；管控的機制和手段的核心在哪里等等。這些命題其本質上是圍繞著價值功能如何實現而展開的。如上所述一體化的鋼鐵集團，其總部功能定位是要形成成員企業之間在經營管理上的協同與集成的功能定位，集團管理的深度必須到生產計劃，子公司依據總部統一的計劃指令方可實現，這種情況下子公司就是成本中心。生產目標計劃的下達、監控、考核激勵成為核心的管控機制與手段；若集團整合供應商資源、銷售渠道與客戶資源，集團總部就要通過集中營銷、集中采購才可實現，在集團層面如何使得產、供、銷之間的均衡就是集團管控在組織模式與管控機制上的要求。

　　因此，集團管控就是圍繞集團化企業的價值定位與價值實現展開，其與單體企業所不同之處在于，所面臨的是集團化企業的戰略命題與組織命題，是多個經營單元戰略所組合的集團整體戰略與集團總部、多個經營單元組織所組成的集團化組織。無論其形式如何，但其根本目的或存在的意義就在于市場經濟環境中的價值定位與價值實現，其核心就是理清、明確集團總部的價值定位與價值實現過程。