在競爭激烈的移動互聯網江湖中，不斷有平臺勝出，同樣也不斷有平臺會被淘汰。那么對于要退出的平臺企業來說，退出也是有策略有技巧的。最糟糕的結果是把這個業務平臺關閉，任由用戶流失，但這只是商家最后的選擇。事實證明，在移動互聯網時代，曾經輝煌過的平臺企業，需要掌握一些富有策略技巧的退出策略，以盡可能規避損失。

　　第一種退出策略，在既有平臺在已經不可能取得有效增長的情況下，通過資產售賣的形式保障股東的權益。

　　這樣的例子在移動互聯網時代也是比比皆是。比如在視頻平臺領域，酷6網把自己賣給了不斷擴張的盛大，56把自己賣給了網易，因為它們已經不可能成為這個市場的領先者，甚至喪失掉了上市的機遇，而它們所具有的核心資產恰恰是互聯網大佬們所需要的，因此把把自己的優質資產通過打包售賣的形式，也已經是無奈情況下的最優選擇。

　　在垂直市場容量有限、市場集中度較高的平臺市場環境中，相對弱小的平臺把自己售賣變現，表現得更為典型。比如在社交領域，Chinaren等都是通過這樣的形式實現了創始人的利益最大化的退出，把自己納入到互聯網巨頭的業務組合中去。因此，做到一定的規模把自己的平臺賣出去，從某種意義上講也是一個不錯的選擇。

　　第二種退出策略，做為一個獨立業務而言事實上已經消亡，但是一個組織可以繼續看重在這款平臺開發和運營過程中所積累的寶貴的能力和人才，將其并入到內部更有前景的業務平臺中去。

　　比如像百度，盡管關閉了百度有啊，但是電子商務戰略始終是百度整體戰略中重要的一環。在開發和運營百度有啊的過程中，百度獲得了對于電子商務非常寶貴的理解，在這個過程中所積累的知識，能力和人才，相信也能在百度未來業務的組合中發揮作用。

　　新浪也是如此，在取得巨大成功的新浪微博之前，新浪試圖推出自己的SNS產品---新浪朋友，盡管這個SNS平臺最終被決策層所否決。但是新浪微博的成功，很大程度上依賴于新浪在探索SNS產品中所積累的寶貴的知識和人才，這為后來新浪微博暴發式的成功奠定了一定的能力基礎。從這個意義上講，一個業務的失敗，但它同時可以為一個組織積累相應的經驗，可以為后序的平臺成功運營奠定基礎。

　　第三種退出策略，當一種平臺資產確實已經在處于一個明顯的下滑通道中的時候，作為失勢者的最后一步，就是選擇把它徹底開放。

　　這里面徹底開放的意思是面向開發者徹底透明，試圖通過把這一點，作為平臺在整個商業生態體系中存活的最后一根稻草。

　　在這方面的例子也非常多，比如諾基亞的塞班系統，一直以來是諾基亞的核心操作系統，但是在安卓、IOS的夾擊之下，塞班伴隨著諾基亞的銷量滑落，顯現出明顯的頹勢，諾基亞最后的選擇就是把塞班徹底開放。同樣還包括像惠普的WebOS，在基于WebOS的產品推出失敗之后，惠普已經看到了WebOS的前景難以挽回，最終選擇也是把它開放。像Netscape瀏覽器也是如此，在微軟IE的強壓之下，Netscape的銷量一路下滑，那么它最終的選擇也是將自己開放。

　　從歷史經驗來看，這種在最后時刻的開放，很難起到很大的作用，這是由于在下滑這種勢頭一旦出現，就意味著它開始被開發者所拋棄，這個時候即便開放，也往往難以遏制住下滑的頹勢。

　　總體來看，在移動互聯網時代退出有退出的打法，一個明智的移動互聯網商家在退出的時候也需要有序、理智、實現成功的戰略轉移。